אינטליגנציה רגשית ארגונית

נהוג לראות באינטליגנציה רגשית משהו אישי, מנת משכל רגשית שיש לכל אחד מאתנו. אדם עם Carrot tnsאינטליגנציה רגשית מפותחת מגיע להישגים טובים ככל שהדבר קשור לקשריו עם סביבתו ואף בינו לבין עצמו, הוא סובל פחות ממחסומים רגשיים פנימיים.

 

 

ארגונים הם לא כמו אנשים - הם בעיקר מסגלים את תכונות האיש שעומד בראשם
מפתיע לגלות כי הדבר נכון גם בארגונים. בניגוד לאדם פרטי, האינטליגנציה הרגשית הארגונית איננה הרמה הממוצעת של הפרטים בארגון אלא נקבעת בראש ובראשונה ע"י העומד בראשו.
כמי שעובד בארגונים שונים מזה שנים אציג מספר התנהגויות מייצגות ואוסיף שלשמחתנו, בניגוד למנת משכל, אינטליגנציה רגשית ניתן לפתח ואפשר תמיד ללמוד תבניות התנהגותיות חדשות. נכון, מי שבורך בכישורים רגשיים מהבית, תמיד יהיה ביתרון על זה שלומד באופן יחסי. אבל, אליה וקוץ בה, בדרך כלל מנהלים שמגיעים לרמת מנכ"ל וברמה הרגשית אינם מפותחים יתר על המידה נוטים שלא לרכוש מיומנות זו שהרי אם הגיעו עד הלום כנראה שהם טובים כפי שהם.

אירוע שהיה
בשנת 2003 נתתי שירותי יעוץ באחד מהמיזמים היותר מוצלחים, 3 שנים לאחר שהצטרפתי הוא נרכש ב 300M$ עם מינוף מאד מאד גדול למשקיעים בו. זו הייתה עסקה מפורסמת בזמנו אבל לא ארחיב בפרטים אלו מטעמים מובנים. תכונתו הבולטת של המנכ"ל שניהל את המיזם מעבר ליכולות טכנולוגיות מדהימות הייתה להקשיב, לקרוא את האנשים סביבו כאילו הם ספר פתוח, לתת לאנשים סביבו הרגשה נוחה בסביבתו ולהניע אותם לפעולה משותפת למטרה מובנת, הגם שלעתים משתנה תוך כדי תנועה.

די ברור היה שאותו מנכ"ל קיבל תכונות אלו מהבית, הוא לא רכש או סיגל אותם, הוא זכה במנות משכל ובאינטליגנציה רגשית חריגות - מן הסתם השילוב המנצח. לעומתו מנהל החברה (מחו"ל) שרכשה את המיזם (את הרכישה ביצע המנכ"ל לפניו) היה אדם מאד חכם אך חסר אינטליגנציה רגשית בעליל. התנהגותו הייתה בוטה, חסרת סבלנות עם יכולת הקשבה מאד מוגבלת. הוא לא פעל ברגישות אנושית אלא מתוך ראייה כלכלית וטכנולוגית צרה ובעשותו כך הביא לתפקוד חסר של צוות הניהול שתחתיו וזה כמובן חלחל למטה מעצם התרבות שהמנכ"ל יצר ואותה חיקו הכפופים לו שבחרו להישאר ולעבוד אתו. מן הסתם המנהל, היזם שניהל את המיזם עזב את החברה זמן קצר לאחר שהכיר את המנכ"ל החדש של אותה חברה.
זה אכן נכון שסטיב ג'ובס לא נחשב לאדם שקל לעבוד אתו אבל אין ספק שבניגוד למנכ"ל חסר ה EQ שהזכרתי, ג'ובס ידע לחזות, לצייר וליצור את העתיד וחשוב מכל לסחוף אחריו את צוות המנהלים שלו, סטיב לקח סיכונים אין ספור והצליח בגלל התעוזה שלו ושל הצוות שעובד אתו, לבד הוא לא היה מצליח, בעוד שלמנכ"ל המדובר אין קישורי ההנהגה, להפך, הוא בהתנהגותו בולם את סביבתו, הוא לא מפעים את הצוות שלו והולך אתו.

התוצאות
מה קורה לחברה שהעומד בראשה אינו נותן כל משמעות למימד האנושי, אינו מבין ברגשות ופועל מתוך מניעים מוגבלים של הבנה טכנולוגית וכלכלית?

1. הוא מפסיק להיות מוביל שוק.
הובלת שוק נובעת מתוך יכולת ומוטיבציה של העובדים בארגון וכאשר צוותי הפיתוח פועלים כמכונה אפילו תקינה (במקרה הטוב) הם מוגבלים ליכולות המכונה ואינם פורצים מסגרות, הם אינם מונעים לפריצת מסגרות; הובלת שוק מתאפשרת כאשר חושבים מחוץ לקופסא, מחוץ למכונה.

2. ההנאה והכיף נעלמים, תחושת השייכות קטנה ובעטיה גם תחושת המשמעות.
תחושת משמעות ושייכות הם הגורמים האמתיים שמשאירים אנשים בארגון, לא השכר כפי שלעתים נדמה לנו. ובהעדרם של מרכיבים אלו, מתחילה התחלופה הרעה בארגון. אנשים טובים הולכים, אנשים שיצרו וצברו את הידע והיכולות הולכים הביתה. בדרך כלל ההשפעה של עזיבת העובדים לא מורגשת אלא לאחר מספר חודשים משמעותי, אבל אז כבר בדרך כלל לא זוכרים (למעט בודדים) ולא קושרים את הירידה בביצועים לעזיבתם של האנשים הטובים ומוצאים כל מיני סיבות של שוק חלש, מתחרה חזק ועוד מיני תירוצים. גם את המנכ"ל חסר הרגישות לא מעלים בדיון כי הוא נחשב טכנולוג טוב, חדור מטרה, מאד שקול וקר רוח.

3. במקום להתרחב מתחילים להצטמצם.
מנהל טכני חסר רגישות הוא בדרך כלל אדם מאד ראלי, שכלתני להחריד. הוא לוקח סיכונים מחושבים היטב. על פי ספרו של כהנמן זוכה פרס נובל בכלכלה התנהגותית (Thinking fast and slow) אחוז ההצלחה של מיזמים חדשים לא עולה על 10% וכמובן שונה מעסק לעסק. ובכל זאת כל שנה נפתחים מיזמים חדשים "חסרי סיכוי", הכיצד? כי יזמים הולכים עם התשוקה, האמונה ופחות עם השכל הגם שהם לא יודו בזה. הם מוכנים לקחת סיכון ולהיכשל ולשלם את המחיר, אבל מנהל טכני ומחושב מידי לא לוקח סיכונים כאלו ואז לאט לאט מתחילים לראות צמצום בפעילות. בשנים הראשונות המניה עומדת במקום במקרה הטוב, ואחר כך מתחילה לרדת, אבל המנהל תמיד ידע לנמק מדוע קיבל החלטה כזו או אחרת שלא לקחת סיכון גדול מידי עבור בעלי המניות; השוק חלש, המתחרים חזקים וממומנים והמחירים בשוק נמוכים והרווחיות נמוכה, כל זה בגלל שאין לו בעצם צוות שהולך אחריו, שדוחף אותו קדימה כי הוא לא יודע להקשיב, להרגיש להוביל אותם רגשית. כמובן ששיקול דעת הוא קריטי וחישוב סיכונים הוא כלי מרכזי בקבלת החלטות, אבל כאשר המנכ"ל לבד, הכל נהיה מאד מסוכן, חסר סיכוי וחסר התלהבות.

מה יכול לעשות הדריקטוריון?
במצבים אלו בדרך כלל רצוי למצוא מנכ"ל עם שאר רוח ויכולת מנהיגות לצד יכולות טכנולוגיות והבנה עמוקה בתחום העשייה. האתגר של הדירקטוריון הוא להבין את ההליך שהחברה עוברת וזה כלל לא פשוט, הם מקימים צוותים לנושאים שונים, שולחים נציגי דירקטוריון לשטח לאסוף מידע רלוונטי ולזהות מגמות באיכות החברה אבל בפועל המידע שמגיע לדירקטוריון מוגבל ובדרך כלל לא מחדש הרבה. יועצים בכירים נכנסים לשטח אבל רק במעט חברות שמעתי שבוחנים את רמת האינטליגנציה הרגשית של החברה - לא, לא הממוצע של העובדים בה, אלא של החברה כולה, מדד שעל נקלה יכול להצביע על מצב החברה.

מה יכול לעשות מנכ"ל שחושב שהמאמר מתאר במעט אותו עצמו?
מנכ"ל שקורא את הכתבה הזו ואומר לעצמו, אולי גם אני שכלתני מידי? הקשבה זה לא בדיוק הצד החזק שלי, למי יש זמן או סבלנות, לבד? אני אף פעם לא לבד ולגמרי לבד בקבלת החלטות. מנכ"ל כזה כבר עשה צעד משמעותי - הוא פיתח מודעות למצבו ומכאן הדרך לשינוי יחסית קלה, אנשים חכמים עם רצון לשיפור ולמידה מתרגלים ומסגלים תובנות של אינטליגנציה רגשית במהירות רבה יחסית ומשפרים את תפקוד החברה בצורה מרשימה.
כמובן שזו לא הפעולה היחידה שעל המנכ"ל לעשות אבל את ההמשך כבר יבין דרך הלמידה והחוויה שיעבור.

מפעלים שעברו הכשרה באינטליגנציה רגשית
מנכ"ל מאחד ממפעלי היצור הגדולים בארץ הזמין סדנה באינטליגנציה רגשית לצוות הניהול הבכיר, המנכ"ל עצמו עבר את אותה הכשרה אך בצורה אישית ומלכתחילה בא עם תובנות רבות בתחום.
צוות הניהול לאחר שלמד והפנים את הכלים שינה לחלוטין את הסגנון, כמובן בליווי צמוד של המנכ"ל וכך המנכ"ל בסיוע צוות הניהול שלו הצעיד את החברה להישגים יוצאי דופן בשוק מאד תחרותי בו הוא פועל, בפועל מה שעשה המנכ"ל הוא קיצור דרך בתהליך ההכשרה של צוות הניהול שלו באמצעות אינטליגנציה רגשית.

 

מידע נוסף